پيش بارگذار بروك

چابک بودن یا چابک نمایی( دروس عملی ساخت فرهنگ اجایل)

چابک بودن یا چابک نمایی( دروس عملی ساخت فرهنگ اجایل)

در سراسر جهان ، روزانه به تعداد سازمانهایی که از چابکی برای بهبود انتشار محصولات ، افزایش سرعت پروسه تولید و به طور همزمان بهبود تجربه مشتریان و کارمندانشان استفاده میکنند، افزوده می شود . در واقع ، در خلال همه گیری COVID-19 ، به شتاب حرکت به سمت چابکی بسیاری از سازمانها افزوده شده است . نتایج تحقیقات اخیر بیانگر این است که سازمانهای اجایل سریعتر به بحران واکنش نشان می دهند ، در حالی که دیگر سازمان هایی که از روش کاری اجایل استقبال نمی کنند ممکن است مزایایی از قبیل سرعت و انعطاف پذیری مورد نیاز را در پس از خاتمه همه گیری COVID-19 را از دست بدهند.

در واقع ، چابکی در سطح شرکت به معنای حرکت استراتژیک ، ساختار ، فرایندها ، افراد و فناوری همراستا با هم به سمت یک مدل عملیاتی جدید در جهت بازآفرینی مجدد یک سازمان در حول صدها تیم خود سازمانده و فعال است که توسط یک تفکر واحد به مانند ستون فقرات حمایت می شوند.

بسیاری از سازمانها با شروع تحول چابک ، بر تحویل در گروه های کاری ، چارچوب هایی مثل اسکرام ها و فرهنگ های کاری بمانند DevOps تاکید بیشتری می کنند . تحقیقات اخیر نشان می دهد با این حال ابعاد فرهنگی و کارکنان دشوارترین بخش این تحول است. در حقیقت ، اطلاعات جمع آوری شده بیانگر این است چالش های تغییر فرهنگ دو برابر بیشتر از میانگین پنج چالش عظیم بزرگ دیگر است که پاسخ دهندگان با آن ها در سازمان های خود مواجه شده اند. (نمودار 1).

نمودار 1

 

نزدیک به 80 درصد از پاسخ دهندگان در سازمان های در حال تحول به سمت چابکی، تغییر فرهنگ کاری را پیچیده ترین کار در سازمان های خود اعلام کردند.

تغییر فرهنگ نیاز به تلاش و کوشش زیادی دارد. متاسفانه ، بسیاری از سازمانها در این سیر تحولی تلاش می کنند تا فرهنگ اجایل مورد علاقه خود را پیاده سازی کرده و آن را زنده نگه دارند. در این مقاله چهار درس عملی از داستان های واقعی تحول موفقیت آمیز از سراسر جهان را مورد بررسی قرار می دهیم ، تا با نمونه های بین المللی از تغییر فرهنگ کاری به اجایل آشنا شویم.

درس 1: از-به (from – to ) ها را در سازمان خود تعریف کنید :

هر سازمانی منحصر به فرد است. بر این اساس ، هر سازمان برای ایجاد مدل عملیاتی اجایل جدید به فرهنگ منحصر به فرد خود نیاز دارد. سازمان هایی که در صدد هستند تا فرهنگ اجایل را در خود ایجاد کنند باید رویکرد خود را بر اساس تعریف اهداف مطلوب خود قرار دهند. آنها همچنین باید جسارت تغییر فرهنگ فعلی خود را داشته باشند ، آن ها باید به این باور رسیده باشند که نقاط ضعف فرهنگ کاری شان که می تواند به عنوان نقطه شروع برای تغییر در نحوه تفکر و رفتار سازمانی آن ها باشد، بیشترین تفاوت ها را پس از تحول در کسب و کارشان ایجاد می کند.

در شرکت خدمات دیجیتال و ارتباطات از راه دور Spark ، یکی از اولین اقداماتی که تیم رهبری در تحول اجایل انجام داد ، شروع تلاش برای بیان from – to های فرهنگی بود. Spark جسورانه تصمیم گرفت که در کل سازمان در سال 2017 به یک سازمان اجایل تبدیل شود. (در کمتر از یک سال کل سازمان را به یک مدل عملیاتی اجایل تبدیل کرد.) Spark از همان ابتدا ، فهمید که اگر بخواهد تغییرات بنیادی موفقیت آمیزی در ساختار ، فرایندها و فناوری انجام دهد ، باید تحول در “قلب و ذهن” کارکنان صورت گیرد.

تغییر فرهنگ Spark با تشکیل یک کارگروه به نام Sounding Board آغاز شد که آن ها یک گروه متشکل از 70 داوطلب از سراسر سازمان بودند. آن ها بدون در نظر گرفتن جایگاه شان در سازمان رهبران این تفکر جدید در سازمان بودند. نقشSounding Board ایجاد و گسترش درک صحیح در مورد مدل جدید و طراحی توانمندی ها (تغییرات رفتاری و نورم های جدید رفتاری) برای کمک به کارمندان در طول سیر تحول اجایل سازمان بود.

وظیفه اولیه Sounding Board شناسایی تغییرات مورد نیاز رفتاری تیم های برای پیشرفت در مدل عملیاتی جدید چابک بود. اعضا برای تعریف این تغییرات از تجربیات خود ، مثال های الهام بخش دیگر شرکت ها و حتی موارد موجود در سایر تیم های Spark در زمینه فرهنگ و رفتار چابک استفاده کردند و برای کمک به اطلاع از تغییراتی که لازم بود ، Sounding Board سعی در فهم ذهنیت سایرین (شامل افکار ، احساسات و باورهای اساسی و اینکه چرا برخی افراد به روشی خاص عمل می کنند) داشت تا بتواند رفتارها را هدایت می کنند.

ا from-to های مطلوب در راستای تحول سازمان پس از استخراج با گروه های مختلف ، از جمله افراد ارشد تیم ها به اشتراک گذاشته می شدند که شامل چهار موضوع اصلی می شدند. هر مضمون باید با کارمندان سازمان سازگار، عملی ، قابل دستیابی و مخصوص شرکت باشد (بطور کلی یعنی از تئوری اجایل عمومی مشتق نشده باشد). تدوین و انتشار آن ها در سازمان باعث شد که Spark واقعیت فرهنگی موجود خود را با حالت نهایی مطلوبش بفهمد و بتواند مقایسه کند (نمودار شماره 2)

 

نمودار 2

 

سرانجام ، Spark برای عمل به “از-به” های استخراج شده و نه فقط ثبت آن ها بر روی کاغذ ، اصلاح فرهنگ را به یکی از جریان های کاری تحول اجایل تبدیل کرد ، که توسط یکی اعضای هر تیم حمایت می شد و هر هفته در جلسات تحول سازمانی مورد بحث قرار می گرفت. تیم ها و جریان های کاری با عمل به فرهنگی که به آن اعتقاد داشتند آن را در درون سازمان زنده کردند و پرورش دادند. تغییرات from – to در همه فعالیت های اصلی، طراحی، رویدادها و روال های کاری ای در نظر گرفته و گنجانده شدند. در نهایت جریان کار در سازمان کاملاً مطابق با سایر اقدامات فرهنگی شناسایی شده که می تواند سازمان را به سمت تغییرات فرهنگی متبوعش سوق دهد ، شکل گرفت.

ملیسا آناستاسیو ، یکی از اعضا تیم تحول Spark که شکل گیری جریان کار شرکت حول فرهنگ جدید را هدایت می کرد ، مشاهدات خود در پروسه تحول را اینگونه بیان می کند : “مانند بسیاری از سازمان ها ، تجربه Spark این است که تغییر فرهنگ سخت است و یک شبه اتفاق نمی افتد. این کار به یک تلاش جمعی و مداوم و همچنین اعتقاد واقعی و درک چرایی نیاز به تغییر در تمام سطوح سازمان، نیاز دارد. ایجاد و ترسیم یک چشم انداز جدید و هدفمند در راستای آنچه که به آن اعتقاد دارید برای سازمان شما عالی است و اطمینان از تحقق این چشم انداز نیاز به ایجاد اعتقاد و باور این به تغییر از پایین ترین لایه های سازمان رو به بالا است و تنها در این حالت ما در بهترین موقعیت ممکن قرار می گیریم تا تغییر به سمت یک نگرش چابک را در سازمان و کسب و کار خود کاملا میسر سازیم.”

درس 2: آن را شخصی کنید

این درس در مورد معنادار کردن تغییر برای کارمندان به صورت شخصی است. رهبران برای تغییر از مرز سازمانی به مرز شخصی ، باید به افراد خود فضا دهند و آن ها را در این راستا پشتیبانی کنند تا تعریف ذهنیت اجایل برای آنها معنا پیدا کند. این امر بین رهبران ارشد ، مدیران میانی و کارکنان عملیاتی تفاوت خواهد داشت و پیامدهای مختلفی برای هر یک دارد. دعوت از همکاران برای به اشتراک گذاشتن تجربیات و تجربیات شخصی می تواند حرکتی تحول آفرین ایجاد کرده و انرژی بسیار زیاد در راستا تحول آزاد کند.

این روشی بود که توسط Roche ، یک شرکت بیوتکنولوژی با سابقه 122 سال فعالیت با بیش از 94000 کارمند در بیش از 100 کشور در سرتاسر جهان ، اتخاذ کرد. برای ایجاد فرهنگ چابک ، Roche یک روند تغییر شخصی عمیق در میان رهبران ارشد سازمانی ایجاد و این فرایند را تسهیل کرد.

بیش از 1000 نفر از این رهبران دعوت شدند تا از طریق یک برنامه همه جانبه چهار روزه ، رویکرد جدید و چابک تری نسبت به رهبری بیاموزند تا آنها با ذهنیت ها و توانایی های لازم برای هدایت یک سازمان اجایل آشنا شوند. این برنامه با نام Kinesis متمرکز بر این بود که ذهنیت این رهبران سازمانی بتوانند از یک قالب محدود و واکنش پذیر به یک ذهنیت خلاق و توانا تبدیل شوند. این برنامه همچنین سیر نحوه انتقال از یک سازمان سنتی که ساختار قدیمی آن طراحی شده بود تا بیشترین استفاده را از حالت ابلاغ فرمان و کنترل عملکرد افراد برای خلق ارزش بکند؛ به یک سازمان اجایل طراحی شده برای نوآوری ، همکاری و ایجاد ارزش را برای آن ها بیان کند و آموزش دهد.

در طول برنامه ، ذهنیات ، افکار ، احساسات فردی و سایر موارد دخیل در معماری سازمانی و فرهنگی Roche که از طریق آن ها رهبران سازمان را هدایت می کردند ، آشکار گشت. این شناخت نشان داد که چرا برنامه های تغییری که با تغییر و تحولات شخصی افراد اثر گذار شروع می شوند ، موفقیت بیشتری دارند. سازمان ها توسط رهبران خود ساخته و هدایت می شوند در نتیجه طرز تفکرشان ، تصمیم گیری ها و رفتارشان همه ی قسمت های سازمان را متاثر می کند. این پویایی در سازمانهای چابکی ، که دارای درجات آزادی و شفافیت غیرمعمول بالایی هستند ، تقویت می شود.

برنامه Kinesis بر هدایت از طریق مثال های قابل مشاهده و لمس برای سایر کارکنان متمرکز بود. رهبر این راه نوآورانه برای تغییر در Roche ده ها داستان از رهبران را شنید که از Kinesis بازگشتند و به گونه ی دیگری رفتار کردند و در موقعیت ها ظاهر شدند. این تغییرات فراتر از برنامه های یادگیری و Kinesis بود. آن همچنین با بررسی نتایج نظرسنجی ها و بازخورد های گسترده در سازمان و مدل های تجاری ، به تغییر ذهنیت شخصی مدیران کمک کرد. در طی شش ماه از برنامه های رهبران ارشد سازمانی ، بسیاری از آن ها تغییر به سمت چابکی بیشتر را با تیم ها، مدیران ، دپارتمان ها و بسیاری از واحدهای سازمانی خود آغاز کرده بودند و به یک باره هزاران نفر درگیر ساختن روش های نوآورانه برای ایجاد چابکی در سازمان شدند.

پایه تفکر اصلی Kinesis دعوت بود ، نه انتظار. از رهبران دعوت شد تا درسهای آموخته شده را در سازمانهای خود به کار گیرند. با طرز فکر جدید و دعوت ، اکثر شرکت کنندگان این کار را کردند. در مقایسه با این که انتظار میرفت 5 تا 10 درصد از شرکت کنندگان یک جلسه پیگیری و بررسی این روش جدید را با تیم های خود برگزار کنند، 95 درصد این کار را انجام داده اند. امروزه ، چابکی درRoche مورد استقبال قرار گرفته است و به طور گسترده ای در بسیاری از بخش های سازمان ها استقرار یافته و ده ها هزار نفر باور به استفاده از طرز تفکر و روش کار اجایل پیدا کرده اند.

درس 3: مهندسی فرهنگی معماری

اگر شرایط پیرامونی از ذهنیت ها و رفتارهای جدید حمایت نکند ، یا بدتر از آن ، مانعی برای آن ایجاد کنند ، حتی بهترین برنامه های فرهنگی نیز می توانند شکست بخورند. برای حفظ فرهنگ ، ساختارها ، فرایندها و فناوری جدید باید برای حمایت از انتظارات رفتاری جدید دوباره طراحی شود. برای موفقیت و تغییر به سمت فرهنگ مورد نظر باید به همه عناصر سازمان تحول وارد گردد.

Magyar Telekom (یکی از شرکت های تابع Deutsche Telekom در مجارستان) ، برای تحریک ذهنیت و رفتارهای مبتی بر اجایل در سرتاسر فرآیند تحولی که از سال 2018 آغاز کرده اند بیشترین سرمایه گذاری را کرده است. همانند Spark و Roche ، این سازمان نیز با نکات پایه ای مانند تعریف خود از from-to شروع کرد. آن ها با سه اصل پایه شروع به کار کردند که با بالغ شدن تحول در سازمان، در نهایت به هفت اصل تبدیل شد و در نهایت به شعارهایی برای ارتباط موثر تبدیل گشت:

 تمرکز: با ارزیابی منتقدانه ی وظایف فعلی و نه گفتن به مواردی که ارزش تلاش لازم را ندارند ، بیشتر تمرکز کنید بر روی موارد با ارزش تمرکز کنید.

– مالکیت: برانگیختن احساس مالکیت کارکنان از طریق تحریک کردن آن ها به تفکر در مورد وظایف خود به نحوی که گویی برای شرکت خودشان در حال انجام آن هستند.

– گذشته نگری: تأکید بر لزوم بررسی و ارزیابی شکست ها و موفقیت ها بهمراه تجلیل از موفقیت ها و یادگیری از شکست ها

Magyar Telekom برای اطمینان از اینکه سازوکارهای رسمی از این تغییر ذهنیت اجایل پشتیبانی می کنند ، از ایجاد تغییرات ساختاری در سطح فردی و سازمانی ، همسوسازی اهداف افراد ، مشتریان و فرآیندهای تجاری و همچنین محیط های کاری فیزیکی و دیجیتال با فرهنگ جدید استفاده کرد.

به عنوان مثال ، پروسه های مرتبط با کارکنان در Magyar Telekom منعکس کننده این چهار اصل هستند:

– کلیه پیام هایی که کارمندان از شرکت دریافت می کنند کاملا با ارزش های فرهنگی آن مطابقت دارد.

– ارزشهای فرهنگی و مضامین تمرکز ، مالکیت و گذشته نگری در تمام فرایندهای منابع انسانی نهفته است.

– برند کارفرمایی، فرآیند استخدام از اینکه هر کارمند جدید سنگ بنای فرهنگ چابکی آن ها را درک می کند، اطمینان پیدا می کند.

– معیارهای پیشرفت شغلی ، ذهنیت چابک و تغییرات رفتاری را تقویت و پشتیبانی می کند.

فرایندهای تجاری Magyar Telekom نیز از ارزش های فرهنگی آن سخت حمایت می کرد و به آن پایبند بود. یکی از چندین نمونه مورد استفاده برای حمایت از تمرکز و مضامین گذشته نگر، بازبینی های فصلی کسب و کار (QBR= quarterly business review) بود ، که عنصر مشترک مدل های عملیاتی اجایل برای برنامه ریزی کسب و کار و تخصیص منابع به شمار می رود. QBR به طور معمول ذینفعان بخش های اصلی سازمان را برای تعیین اولویت ها و مدیریت تقاضای سازمانی و وابستگی ها به کار می گیرد.

برای تأکید بیشتر بر تمرکز ، سازمان متعهد به پیاده سازی و مقیاس گذاری QBR در کل سازمان ، از جمله مناطق غیرقابل کنترل و حتی بیرونی شد. این سازوکار رسمی پیامدهای فرهنگی شدیدی داشت. در وهله اول ، نشان داد که سازمان به زمینه فرهنگی تمرکز خود متعهد است. همچنین ، QBR در سطح شرکت کل سازمان حول اولویت های مشخص شده جهت داده شد و به کارکنان کمک کرد تا فقط بر روی فعالیت هایی تمرکز کنند که ارزش آفرینی می کنند و فعالیت های غیر ضروری را به راحتی شناسایی و حذف سازند.

در آخر، چرخه QBR همچنین در ذات خود دارای خاصیت انطباق با اصل گذشته نگری سازمان برای درک و یادگیری از موفقیت ها و شکست های قبلی است.

روش قدرتمند دیگری برای تزریق فرهنگ ، تغییر در محیط فیزیکی و دیجیتالی است. کف و دیوارها به معنای واقعی کلمه می توانند حس همکاری یا موانعی را بین تیم ها ایجاد کنند. Magyar Telekom طراحی ساختمان خود را تغییر داد تا فضاهایی را برای تیم های جداگانه و همچنین همه افراد یک تیم برای نشستن و کار با یکدیگر ایجاد کند. محیط فیزیکی جدید باعث همکاری و تعاملات مداوم شد. ابزارهای در سطح تیم معرفی شد – از جمله فضاهایی برای تعاملات تیم ها و دیوارهایی با قابل نوشتن بر روی آن ها مانند برد هایی بسیار بزرگ که در آن تیم ها می توانند اولویت ها را تجسم کنند ، پیشرفت را ردیابی کنند و تفکر خلاقانه در لحظه را برای تیم ها تسهیل کند. به همین ترتیب ، محیط کار دیجیتالی با ابزارهای اجایل مانندJira و Confluence به روز شد ، تا امکان مدیریت کارآمد وقایع ، کار ها و نیازمندی های کاربر را فراهم کند. در عرض چند هفته ، فضاهای کاری Magyar Telekom از دفاتر کلیشه ای به فضاهای مشترک مبتنی بر فرهنگ اجایل جدید تبدیل شدند.

درس 4: نظارت و یادگیری

یادگیری و بهبود مداوم یک اصل پایه ای در کار به سبک اجایل است که در مورد فرهنگ اجایل نیز صدق می کند. تحولات چابک موفق ، ارزش نظارت بر پیشرفت ، ارزیابی تغییرات رفتاری و تأثیر آن بر عملکرد و اجرای مرور منظم پیشرفت وقایع را برای یادگیری از موفقیت ها و شکست ها نشان داده است. با این حال ، اندازه گیری تغییر رفتار به طور سنتی یک چالش است.

International Netherlands Group ، رهبر مشهور تحولات اجایل در بانکداری ، در اینجا (به اختصار ING) ، نوآوری از چندین روش برای ردیابی تأثیر تحول اجایل بر بهره وری و عملکرد ، زمان پاسخ دهی به نیاز و حجم بازار و نیز مشارکت کارمندان استفاده کرد. به عنوان بخشی از این اقدامات آن ها همچنین پیشرفت تغییرات فرهنگی و تأثیر آن بر تحول کلی را ردیابی و بررسی کردند. این بانک حتی با Maria Guadalupe، استاد اقتصاد INSEAD ، برای مطالعه و بررسی بهبود کیفیت پیشرفت امور و بینش حاصل از آن همکاری کرد.

اولین اقدامING برای ردیابی نتایح ایجاد شده یک نظرسنجی 40 سوالی با 1000 پاسخ دهنده بود که بین سال های 2015 و 2017 پنج بار انجام شد. سوالات نظرسنجی ، از جمله سوالات مربوط به فرهنگ بود که با اهداف و ارزش های اصلی بانک مرتبط بود. این همبستگی بین تمامی اجزای دخیل در تحول و معیارهای عملکردی آن ها به ING اجازه داد تا ببیند کدام عوامل فرهنگی منجر به نتیجه می شوند و برای موفقیت تحول بسیار مهم هستند. به گفتهMichel Zuidgeest ، پیشگام ING در اجرای تغییرات جهانی ، به عنوان مثال نقش مالکان محصول و رفتارهای مربوط به آنها یکی از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر نتایج است. مجموعه مهارت ها برای مالکان محصول و اسکرام مستر ها و همچنین نحوه کار با هم در آغاز تحول به وضوح مشخص نشده بود و افراد در این نقش ها قبل از بهبود عملکرد تیم باید ذهنیت ها و رفتارهای مناسب را پیدا می کردند.

دومین طرح ردیابی ING که در سال 2019 انجام شد ، یک مصاحبه با 300 نفره از رهبران ارشد این سازمان در 15 کشور بود.

یک بار دیگر ، معیارهای چابک شامل سوالاتی مربوط به فرهنگ و در مورد اینکه ، آیا افراد این لایه از سازمان احساس مسئولیت بیشتری می کنند ، آیا می توانند همکاری بهتری داشته باشند و آیا توانایی بیشتری برای یادگیری از دیگران در شرکت دارند ، بود. به موازات این موضوع ، ING از روش های کیفی برای ردیابی تغییر به سمت یک فرهنگ چابک استفاده کرد. برای مثال ، چارچوب ها و فرآیند ها به صورت روزانه پیگیری می کردند که، آیا کارمندان رفتارهای مطلوبی را از خود بروز می دهند در حالی که یک چارچوب به طور مداوم نحوه کار آن ها را بررسی می کند.

ING از این داده ها برای ایجاد یک روش یادگیری عملی استفاده کرد. از نتایج نظرسنجی و مصاحبه در QBR و نیز چرخه های بهبود استفاده شد. نتایج با گروه ها ، شورای مرکزی ، گروه های مشاوره و دیگران به اشتراک گذاشته شد و در جلسات بررسی عملکرد مورد استفاده قرار گرفت. ING همچنین یافته های خود را با دانشگاه ها به اشتراک گذاشته، که باعث دقیق تر کردن تلاش های سایر شرکت ها و تحقیقات دانشگاه گردید. ارزش ردیابی نتایج کاملاً مشخص شد. ING موفق به سنجش پیشرفت فرهنگ ، ایجاد ارتباط بین فرهنگ و عملکرد و استفاده از داده های فرهنگ برای زنده کردن مدل عملیاتی اجایل خود گردید.

ابتکارات ING در خصوص ردیابی نتایج بینشی در مورد بلوغ چابکی ، عملکرد و فرهنگ تولید کرد. Payam Djavdan مسئول جهانی ING برای یک ایجاد روش کاری اجایل، توضیح می دهد که با بهبود معیارهای فرهنگ چابک – به ویژه احساس تعلق ، انگیزه ، هدف و توانمند سازی – مشارکت کارکنان به طور مداوم افزایش می یابد. به همین ترتیب ، با به دست آوردن فرهنگ اعتبار و شفافیت ، چندین بعد از ابعاد عملکردی تیم بهبود یافت ، در حالی که استقلال بیشتر ، یک اصل اساسی فرهنگ اجایل ، به تیم ها اجازه می دهد تا خود را به چالش بکشند. به موازات این ، بررسی های عملکردی نشان داد که اعتماد به رهبران گروه، عاملی تعیین کننده در تعامل کارکنان و توانایی آنها در اشتراک اهداف گروهی است.

فرهنگ در همه تحولات سازمانی اهمیت دارد و در تحولات اجایل حیاتی می شود. سازمان ها می توانند با تغییر ساختار ، فرایندها و فناوری خود اجایل عمل کنند. اما آنها نمی توانند بدون تغییر نحوه کار و تعامل روزانه افراد اجایل باشند. امکان تحول موفق و اجایل نیاز به یک تغییر اساسی در فرهنگ دارد. درسهایی از سازمانهایی که با موفقیت این تغییر را انجام داده اند می تواند دیگران را درشروع سیر تحولی خود هدایت کند.

 

نظر بدهيد

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *